تبلیغات
Case Method in MIS Education - تفكر سیستمی و سیتم های متفكر 2

امروز:

تفكر سیستمی و سیتم های متفكر 2

» نوع مطلب : تئوری‌سیستم اطلاعات مدیریت ،

بنگاههای اقتصادیی که مالکیت عمومی داشتند شرکت (CORPORATION) نامیده شدند، این کلمه از واژه لاتین کرپوس (CORPUS) به معنای بدن مشتق می شود. (ارگانیسمها بدن دارند، نه ماشین ها) به علاوه ازنظر قانون، شرکت دارای وضعیتی همانند فرد زنده بود. مدیرعامل، سر (THE HEAD) سازمان نامیده می شد. (ارگانیسم ها سر دارند، نه ماشین ها) به تدریج ویژگیهای زیست شناسانه ای مانند؛ سالم، بیمار، فلج شده، پرانرژی، بالغ و در حال مرگ درمورد بنگاههای اقتصادی نیز مصداق یافت. چنین مفاهیمی هنوز هم کاربرد دارند. مدت زمان زیادی از نوشتن کتابهای استافورد بیر با عناوین »مغز بنگاه« و »قلب بنگاه« نمی گذرد.
به خاطر پیشرفتهای مداوم ماشینی شدن، مهارتهای موردنیاز کارگران نیز روند صعودی گرفت. کارگران با مهارتهای لازم، به فراوانی کارگران بدون مهارت نبودند. هزینه آموزش و جایگزینی کارگران ماهر دیگر ناچیز نبود. درنتیجه، آنها بیشتر به منزله اجزای به سختی ترمیم شونده بدن (ارگانها) نگریسته می شدند تا اجزای به راحتی تعویض شونده یک ماشین. سلامت و امنیت کارگران ازطرف دولت، اتحادیه ها و خود نیروی کار به طور شایانی موردتوجه قرارگرفت. اگرچه علایق و مقاصد کارگران به کارفرمایان مربوط نمی شد اما چگونگی انجام وظایف توسط آنها، چیزی بود که کاملاً به کارفرمایان ارتباط پیدا می کرد.
توسعه تامین اجتماعی، افزایش پس اندازهای شخصی (ناشی از حقوق و مزایای بیشتر در قبال کار) و فعالیت اتحادیه ها، ترس از بیکاری را کاهش داد. این پیشرفتها کارگران ناراضی را در اعتراض به آنچه رویه کاری ناعادلانه و شرایط نامناسب کاری تلقی می کردند، تشویق کرد. بدین ترتیب به ناچار، مدیریت و نیروی کار در مقابل یکدیگر قرار گرفتند.
نگرش زنده تصور کردن بنگاه اقتصادی، در خلال جنگ جهانی دوم کمرنگ و کمرنگ تر شد. در آن زمان قسمت عمده ای از نیروی کار به خدمت امور نظامی درآمدند. با وجود این، تقاضا برای تولید بسیار زیاد بود. زنان، کودکان و سالخوردگان نیز به مجموعه نیروی کار پیوستند. البته این حرکت بیشتر به دلیل وطن پرستی ترغیب می شد تا نیاز به درآمد.مدیرانی که انتظار بهره وری بالا از چنین نیروی کاری داشتند (نیروی کاری که به دلیل حس وطن پرستی به وجود آمده بود)، دیگر نمی توانستند با رفتاری غیرانسانی با آنها به صورت اجزای قابل تعویض ماشین و یا حتی اجزای بدون مقصود بدن که فقط وظیفه اش را انجام می دهد، رفتار کنند. بنابراین، لازم بود تا با نیروی کار به عنوان انسانهایی رفتار شود که هریک مقصودی منحصر به فرد دارد.
به دلیل افزایش سرعت و خودکار شدن فعالیتها بعداز جنگ جهانی، مهارتها و آموزشهای موردنیاز نیروی کار با نرخ شتابنده ای افزایش یافت. زمان و پول هنگفتی در آموزش و تعلیم تمامی سطوح کارگران سرمایه گذاری شد. به منظور کسب بازده ازاین سرمایه گذاری، کارگران می بایست به شکل کاراتر و برای زمان طولانی تری به کار گرفته می شدند. برای رسیدن به این هدف، نمی شد با آنهایی که بعداز فعالیت در امور نظامی به مجموعه نیروی کار پیوسته بودند به همان شیوه نظامی برخورد کرد. استبداد و نظم و ترتیب خشک برای آنها نامناسب بود. این نیروها توقع داشتند که با آنها به شکل افرادی مستقل با نیازها و علایق مختص به خود رفتار شود. این مسیله به شکل حادی در پرورش فرزندان آنها منعکس شد، درنتیجه آنها حتی کمتر از والدینشان مایل به تحمل مدیریت استبدادی بودند.
اکثر افراد متعلق به نسل آزاد اندیش، که رکود پس از جنگ جهانی دوم را تجربه نکرده بودند، به اندازه والدینشان اهمیتی به مالکیت مواد و اشیاء نمی دادند. آنها با اخلاق کاری پروتستانی که مشخصه نسلهای قبلی بود وفق نیافته بودند و کار را به منزله امری که ذاتاً خوب است تصور نمی کردند، بلکه کار را به منزله شرط لازم تلقی می کردند. دراین زمینه می توان به عقاید »هیپی ها« در دهه های 60 و 70 میلادی مراجعه کرد.
آنهایی از این نسل آزاداندیش که کار می کردند (که البته اکثر آنها نیز کار می کردند)، انتظار داشتند که علایقشان توسط سازمان استخدام کننده مورد توجه قرارگیرد. بسیاری از ساختارهای مدیریتی قادر به انجام چنین کاری نبودند. درنتیجه گروه کثیری از نیروی کار از ماهیت کار و سازمانهای استخدام کننده شان بیزار شدند. براساس مطالب نشریه »ورک این آمریکا« گزارشی که به وزیر بهداشت، آموزش و رفاه درسال 1973 تقدیم شد، آمده است که: ... ...تعداد قابل توجهی از کارگران آمریکایی نسبت به کیفیت زندگی کاری خود ناراضی هستند، بی تحرکی، تکراری بودن، بی فایدگی ظاهری کارها، نبود مبارزه طلبی و استقلال داخلی در کارها از دلایل نارضایتی کارگران درهر سطح شغلی هستند. با اینکه ماهیت مشاغل تاحد زیادی تغییر کرده است اما درحقیقت یکی از مشکلات اصلی آن است که این تغییرات به اندازه کافی سریع نبوده تا همپای تغییرات گسترده در موقعیت اجتماعی، آرزوها و امیال وارزشهای کارگران رشد یابد. افزایش عمومی موقعیت تحصیلی و اقتصادی کارگران آنها را در وضعیتی قرار داده است که داشتن یک شغل جذاب به اندازه داشتن شغلی که پول خوبی دارد اهمیت یافته است. میزان پرداختها هنوز هم مهم است، مقدار آن باید امکان دسترسی سطح استاندارد زندگی را میسر سازد و منصفانه به نظر برسد. اما پرداخت حقوق بالا به تنهایی باعث رضایت شغلی (یا رضایت از زندگی) نمی شود.
● بنگاه اقتصادی به منزله یک سیستم اجتماعی
به دلیل فشارهای داخلی و خارجی، مدیران شرکتها آگاهی لازم برای درنظر گرفتن مقاصد و علایق(1) بخشهای سیستم تحت مدیریتشان و
(2) سیستم های بزرگتری که آنها را نیز دربرمی گیرد (مثل جامعه) و سیستم های مشابه دیگری که جزء همان سیستم بزرگتر هستند، به دست آوردند. به علاوه مدیران بنگاهها به طور آشکار مجبور به توجه به (3) مقاصد سیستمی که آن را مدیریت می کردند نیز بودند. بسط دامنه توجه مدیران به آنچه ذکر شد، نگرش به سازمان به منزله یک سیستم مکانیکی یا بیولوژیک را بسیار مشکل ساخت. آنها به تدریج به سازمانشان به شکل یک سیستم اجتماعی (سیستمی که مردم به صورت فردی و گروهی نقش اصلی را در آن ایفا می کنند) نگاه می کردند.
از آنجا که سیستم، کلیتی است که نمی توان آن را به اجزای مستقل تقسیم کرد، بنابراین، هرگز با جمع کردن فعالیتهای اجزا به صورت مستقل، نمی توان به عملکرد کلی سیستم دست یافت، زیرا این عملکرد تابعی از اثرات متقابل اجزا بر یکدیگر است. می توان نشان داد که وقتی تک تک اجزای سیستم به صورت مجزا، به بهترین نحو ممکن عمل کنند، سیستم کلی نمی تواند در بهترین وضعیت ممکن قرار بگیرد. (SENGUPTA & ACKOFF-1965) این مطلب کاربردهای بسیار مهمی برای مدیریت شرکت دارد. برای مثال، تیم فوتبال متشکل از ستارگان همه تیم ها، لزوماً یک تیم خوب نخواهد بود. اما شاید بتوان گفت که اگر به اعضای این تیم زمان کافی برای بازی در کنار هم داده شود، بهترین تیم جهان خواهند شد. شاید این طور باشد، اما وقتی که آنها تبدیل به بهترین تیم فوتبال شدند، دیگر تمام اعضای آن برای تیم منتخب ستارگان انتخاب نخواهند شد.
● پیامدهای نگرش اجتماعی به یک سیستم
عملکرد یک سیستم آشکارا به عملکرد اجزایش وابسته است، اما یک جنبه مهم (اگر نگوییم مهمترین جنبه از عملکرد اجزا)، چگونگی تعامل آنها با یکدیگر به منظور تاثیرگذاری بر عملکرد سیستم کلی است. بنابراین، مدیریت اثربخش سیستم باید به جای توجه به فعالیت مستقل اجزا، بر تعامل و
عملکرد یک سیستم آشکارا به عملکرد اجزایش وابسته است، اما یک جنبه مهم (اگر نگوییم مهمترین جنبه از عملکرد اجزا)، چگونگی تعامل آنها با یکدیگر به منظور تاثیرگذاری بر عملکرد سیستم کلی است. بنابراین، مدیریت اثربخش سیستم باید به جای توجه به فعالیت مستقل اجزا، بر تعامل و ارتباط متقابل آنها با هم تمرکز کند.
وظیفه تعریف شده یک سیستم به وسیله هیچ جزیی از سیستم حتی اجزای اصلی و ضروری آن به تنهایی دست یافتنی نیست. به عنوان مثال، هیچ بخشی از اتومبیل حتی موتور آن به تنهایی قادر به جابجایی مردم نیست. بنابراین، وقتی که یک اتومبیل یا هر سیستم دیگری به اجزای خود تقسیم می شود، هدف تعریف شده و خصوصیات اساسی اش را از دست می دهد. یک اتومبیل اوراق شده نمی تواند مردم را جابجا کند و انسانی که اندامش از هم جدا شده باشند، زنده نمی ماند و نمی تواند چیزی بخواند یا بنویسد.
هر سیستمی به دو روش می تواند بر اجزایش تاثیر بگذارد؛ یا ازطریق گسترش و یا توسط محدود کردن دامنه رفتارهایی که آنها می توانند بروز دهند. از آنجایی که سیستم های اجتماعی شامل سیستم های هدفداری مثل اجزای اصلی خود هستند و رفتار هدفدار، انتخاب مقاصد و ابزارها را میسر می کند، بنابراین، سیستم های اجتماعی باید طیف انتخابهای دردسترس اجزایشان را افزایش و یا کاهش دهند. آنها شاید طیف انواعی از رفتارها را افزایش و انوع دیگر را کاهش دهند. برای مثال، قوانین و مقررات، منافعی را برای ما ایجاد می کنند ولی نه به قیمت کاستن ازحقوق دیگران.
یک سیستم اجتماعی مستبد، عموماً دامنه رفتار دردسترس اجزایش را محدود می کند درحالی که یک سیستم دموکراتیک آن را گسترش می دهد.
هم افزایی به معنی افزایش توانایی اجزای سیستم است که به دلیل عضویت در آن سیستم، یا به عبارت دیگر تعاملش با سایر اجزای سیستم، حاصل می شود. چنین افزایشی در توانایی تنها زمانی روی می دهدکه اجزا درکنار یکدیگر بتوانند ارزشی را ایجاد کنند که به تنهایی قادر به خلق آن نباشند. به عبارت دیگر، هم افزایی در سایه گسترش دامنه رفتار دردسترس اجزای سیستم دست یافتنی است.
اگر سیستم های اجتماعی اثری بر دامنه انتخابهای دردسترس اجزایشان یا سیستم های شاملی که این اجزا جزیی از آن هستند نداشته باشند، مطالعه آنها به منزله یک کل، هیچ ارزشی نخواهد داشت و می توان اجزا را به صورت منفرد بررسی کرد. بنابراین، برای درک رفتار سیستم های اجتماعی ضروری است که روابط بین اجزا و نیز سیستم های کلی تری که سیستم های بزرگتر را شکل می دهند، بررسی شوند.
اینکه یک سیستم طیف رفتاری دردسترس اجزایش را افزایش یا کاهش می دهد، به چگونگی سازماندهی و مدیریت آن بستگی دارد. بنگاه اقتصادی ای که به منزله یک ماشین تلقی شده است، به گونه ای سازماندهی و مدیریت می شود که شدیداً رفتار اجزایش را مقید می کند. اثربخشی یک ماشین برحسب توانایی آن برای وادار کردن اجزایش به تکرار مکرر وظایف یکسان، تعریف می شود. در چنین سیستمی رفتار اجزا به صورت فیزیکی تعریف شده است و آنها هیچ انتخابی نمی توانند داشته باشند. درست مانند رفتارهایی که در نظامهای بوروکراتیک که درک مکانیکی از امور دارند، مشاهده می شود.
یک سیستم اجتماعی اگر به منزله یک سیستم ارگانیکی تلقی شود در مقایسه با یک سیستم مکانیکی، تنوع انتخابهای دردسترس اجزایش را افزایش داده است. اما چنین تنوعی تنها به شکل انجام کار محدود می شود و نه خودکار.
برای مثال قلب افراد مختلف ممکن است با سرعتهای متفاوتی بتپد اما به هرحال می بایست خون را درون سیستم به گردش دربیاورد. بنابراین، در بنگاه اقتصادیی که به شکل سیستمی زنده اداره می شود، به تمامی کارگران در هر سطحی که باشند محصول یا مقصود خاصی محول شده است (خود انتخاب نکرده اند) که می توانند به روشهای مختلف آن را فراهم کنند.
اما بنگاه اقتصادیی که به شکل یک سیستم اجتماعی تلقی شود باید مقاصد اجزا و سیستمی که جزو آن است را برآورده کند. این بنگاه باید برای اجزا و سیستم های دربرگیرنده اش توانایی انجام کارهایی را، که بدون وجود او قادر به انجامش نبودند، فراهم کند. بدین معنی که سیستم های اجتماعی باید علاوه بر طیف ابزارها، طیف مقاصد دردسترس اجزا و سیستم های شامل تر را نیز افزایش دهند.
در درون یک سازمان ارتباط نزدیکی بین تمرکزگرایی و کاهش طیف انتخاب و نیز عدم تمرکزگرایی و افزایش طیف انتخاب وجود دارد. هرچه تصمیم گیریها متمرکز تر باشد به معنی محدود شدن دامنه انتخاب دردسترس تصمیم گیران رده های پایین تر است.
● مدیریت تحلیلی در مقابل مدیریت ترکیبی
در فرهنگ ما، مدیران می آموزند تا باور کنند که کارایی یک سیستم اجتماعی را می توان با ارتقای کارایی هریک از اجزای آن به صورت مجزا، افزایش داد. یعنی اگر هریک از اجزا به خوبی مدیریت شود »کل« نیز همان طور خواهدشد. این امر به ندرت اتفاق می افتد. علت آن است که اگر اجزا به صورت مجزا دیده شوند، با وجودی که به نظر می رسد خوب مدیریت شده اند ولی به ندرت با همدیگر سازگار خواهند شد. در بهترین وضعیت، مدیران می آموزند که چگونه فعالیتهای اجزای یک سیستم اجتماعی را مدیریت کنند. ولی مدیران موثر، تعاملات بین اجزایی از سیستم که مسیولیت آن را به عهده دارند و نیز تعاملات آن جزء با اجزای دیگر داخل یا خارج ازسازمان (که تاثیرگذار است و ازطریق آنها تاثیر می پذیرد) را مدیریت می کنند.
این گرایش به تکه کردن اجزا و برخورد جداگانه با آنها از پیامدهای تفکر تحلیلی است. متاسفانه تحلیل و تفکر تقریباً به صورت مترادف درنظر گرفته می شوند ولی درواقع تحلیل فقط یکی از روشهای تفکر است و ترکیب نیز یکی دیگر از آنهاست. تعداد کمی از مدیران از انواع روشهای تفکر آگاهند چه رسد به آنکه آن را به کار گیرند.
در روش تحلیل، ابتدا آنچه که قرار است فهمیده شود به اجزا تقسیم می شود. سپس سعی می شود تا رفتار هر جزء به صورت مجزا فهمیده شود. سرانجام درک حاصل از این اجزا یک کاسه می شود. تا درکی از کل موضوع حاصل شود. روش ترکیب دقیقاً در مقابل این روش قرار می گیرد. در قدم اول آنچه قرار است فهمیده شود به صورت جزیی از یک کل بزرگتر درنظر گرفته می شود (بنابراین با اجزای دیگر یکجا درنظر گرفته می شود و نه به صورت مجزا). در قدم بعدی درکی از سیستم شامل بزرگتر به دست می آید. سپس رفتار یا ویژگیهای سیستم موردنظر از طریق روشن شدن نقش یا وظیفه آن سیستم در سیستم بزرگتری که آن را دربرمی گیرد توضیح داده می شود.
یک سیستم را نمی توان به روش تحلیلی درک کرد. تحلیل یک سیستم، ساختار و چگونگی کار آن را روشن می سازد، بنابراین، دستاورد چنین روشی دانش (KNOWLEDGE) است و نه فهم (UNDERSTAND) سیستم. گرچه این روش نمی تواند الگوی ویژگیهای این کل را توضیح دهد، ولی می تواند رفتار اجزای آن را با روشن کردن نقش یا وظیفه آنها در آن کل بیان کند. البته برای تفسیر آن کل نیز باید از روش مشابهی استفاده کرد. یعنی نقش یا وظیفه آن سیستم، در کل بزرگتری که این کل، جزیی از آن است، مشخص شود. برای مثال به هیچ وجه نمی توان با تحلیل خودروهای آمریکایی و انگلیسی توضیح داد که چرا هریک از آنها از سمت مختلفی رانده می شود. و نیز نمی توان با تحلیل ماشین های آمریکایی توضیح داد که چرا سالهای سال است که ظرفیت اکثر آنها 6 نفر است درصورتی که در ابتدا 4 نفره ساخته می شدند.
سیستم یک »کل« است که ویژگیهای اصلی آن با خواص هیچ یک از اجزا مشترک نیست. برای مثال هیچ قسمتی از یک خودرو به خودی خود نمی تواند یک شخص را از مکانی به مکان دیگر حمل کند و نیز هیچ عضوی از بدن یک شخص زنده نمی تواند به تنهایی به زندگی ادامه دهد. بنابراین، هنگامی که یک سیستم به اجزا تقسیم می شود، به صورتی که در روش تحلیلی با آن برخورد می شود، ویژگیهای اصلی خود را از دست می دهد. به همین ترتیب وقتی جزیی از سیستم ازکل جدا می شود نیز ویژگیهای اصلی خود را از دست می دهد. موتور یک خودرو هنگامی که ازکل جدا می شود حتی نمی تواند خود را حرکت بدهد. هیچ عضوی از بدن هنگامی که از بقیه جدا می گردد، نمی تواند به طور معمول عمل کند، همانطور که یک دست جدا شده نمی تواند بنویسد و یک چشم جدا شده نمی تواند ببیند.
هنگامی که یک سیستم با روش تحلیلی به اجزایش خرد می شود، ویژگیهای اصلی سیستم از دست می روند و هنگامی که اجزا نیز به صورت مجزا درنظر گرفته می شوند از ویژگیهای اصلی دور می شوند. حال اگر اجزا به عنوان قسمتهایی از آن کل درنظر گرفته شوند (یعنی عملکرد و نقشهای آنها در آن کل بررسی شود) ویژگیهای اصلی آنها قابل درک خواهدبود و می توان رفتار آنها را توضیح داد. با تمام این وجود اکثر مدیران تحلیل و ترکیب را مترادف درنظر می گیرند و بنابراین محصول آنها (دانش و درک) را نیز یکسان می بینند.
● از مدیریت تا رهبری یک سیستم
برآورد شده است که در سال 1900 بیش از 90 درصد شاغلان بخش صنعت، خدمات و بازرگانی نمی توانستند وظایف خود را به خوبی روسای خود انجام دهند. توجه کنید که این نکته بسیار بااهمیت است. تصور کنید که یک شرکت به آن دوران بازگردد. فرض کنید که این شرکت کارگرانی دارد که در کارخانه مته کاری می کنند و سرکارگر آنها بازنشسته شده است. بنابراین، لازم است که شخصی جایگزین وی شود. مدیر شرکت چه کسی را انتخاب خواهدکرد؟ واضح است که بهترین مته کار را انتخاب می کند. پس سرکارگری در این کارخانه وجود دارد که بهتر از بقیه می تواند مته کاری کند. اکنون یک سرکارگر برای بقیه نوبتهای کاری لازم است. خوب، بهترین سرکارگر از بین سرکارگرهای موجود برای این شغل انتخاب می شود. پس افراد عموماً نردبانهای ترقی سازمانی را ازطریق انجام شایسته کارهایشان طی می کردند. بنابراین، وقتی به رده بالاتر ارتقا پیدا می کردند، آن کارهایی را که در سمت قبلی به خوبی انجام می دادند، مدیریت می کردند و به همین علت آنها به کار کارمندان خود سرپرستی و نظارت می کردند.
در سال 1900 میانگین سطح تحصیل کارگران کارخانه ها در آمریکا بسیار پایین بود ولی امروزه بسیار بالاتر است. برآورد می شود که حداقل 90 درصد کارگران امروزی می توانند کارهایشان را بهتر از رییسشان انجام دهند. این بهتر بودن، تقریباً به میزان 105 درصد برآورد شده است.
امروزه مدیران سه وظیفه اصلی برعهده دارند و تا زمانی که آنها به طور کامل اجرا نگردد، نمی توانیم محصول را با آن کیفیتی که انتظار داریم به دست آوریم. اولین وظیفه مدیر ایجاد محیطی است که کارکنان بتوانند در آن به بهترین نحو ممکن از دانش خود استفاده کنند. شرکتی در اروپا، میانگین درصد قابلیتهای مرتبط با کارهای کارکنان خود را 30 درصد برآورد کرده بود. اگر شرکتی بخواهد از سایر منابع خود نیز این چنین ضعیف استفاده کند، اساساً زنده نخواهد ماند. تا زمانی که شرکت نیاموزد که چگونه به شکل موثری از کارکنان خود بهره گیرد، مشکلات جدی در زمینه کیفیت وجود خواهند داشت. بنابراین، چگونگی انجام این امر، موضوع مهمی است که می شود در اینجا به آن پرداخت ولی قبل از آن لازم است تا پیش نیازی را بدانیم. پس باید تعریف قدیمی شغل را کنار بگذاریم. چون در غیر این صورت آنچه را که کارکنان اجازه دارند در سر کار خود انجام دهند، محدود می کنیم و مانع آنچه می دانند و می خواهند انجام دهند، می شویم. به علاوه این تعاریف بر این فرض بنا شده است که کسانی که این تعاریف را مطرح کرده اند بهتر از کسانی که می خواهند کار را انجام دهند، می دانند آن شغل چگونه باید انجام شود. این فرض معمولاً غلط است. ما باید کار را به گونه ای سازماندهی کنیم که مردم به همان شکلی انجام دهند که آن را می فهمند.
دومین پیش نیاز آن است که باید درکارمندان این توانایی را ایجاد کنیم که هر روز بهتر از روز قبل کارهایشان را انجام دهند و برای این امر لازم است تا آنها را پرورش بدهیم. توسعه کسب و کار و ذینفعان آن می بایست هدف اصلی باشد.متاسفانه اکثر مدیران، رشد و توسعه را مترادف می پندارند.
بسیاری از شرکتها واحدی دارند که گفته می شود مسیولیت آن توسعه است. این واحد چه وظیفه ای را به عهده دارد؟ برای ادغام، سرمایه گذاری مشترک، سرمایه برداری و در یک کلمه، رشد. رشد به معنای افزایش در مقدار یا تعداد است ولی توسعه ارتباطی با این دو مفهوم ندارد. یک صومعه نشین رشد می کند ولی توسعه پیدا نمی کند. با وجود این، انیشتین مدتها پس از آنکه رشدش متوقف شد، به توسعه خود ادامه داد. توسعه به معنای افزایش تواناییها و خواسته ها برای ارضای نیازها تعریف می شود. یک خواسته موجه، خواسته ای است که با برآورده شدن آن، توانایی یا خواسته های دیگران برای برآوردن نیازهایشان کاهش نیابد. اسپانیایی ها توسعه را ایجاد ظرفیت معنا می کنند که این مفهوم، معنی اصلی آن را روشن می سازد.
بنابراین، دومین مسیولیت اصلی مدیران توسعه کسانی است که مدیران مسیولیتشان را برعهده دارند. مدیران باید معلم باشند، زیرا آموزش وسیله ای برای توسعه است. کیفیت ازطریق آموزش بهتر می تواند ارتقا پیدا کند تا ازطریق نظارت و سرپرستی.
سومین وظیفه اصلی مدیران، مدیریت (الف) تعاملات بین کسانی که وی مسیول آنهاست و تحت مسیولیت آنها قرار دارد (ب) تعاملات بخشهای تحت مدیریت با بخشهای دیگر سازمان و (ج) تعاملات سازمانهایی که وی در آنها مسیولیت دارد با سایر سازمانهای موجود در محیط آنهاست. ما به نوعی از سازمان نیاز داریم که چنین مدیریتی را تسهیل کند. ساختار سلسله مراتبی استبدادی که در اغلب شرکتها وجود دارد، فاقد چنین ویژگیهایی است. بنابراین، نیاز به ساختار سلسله مراتبی دموکراتیک است که این نوع ساختار هم موجود است. این نوع سازمانها، سازمانهای حلقوی نامیده می شود.
● کلافهای پیچ در پیچ
یکی از اشتباهات خطرناک که مدیریت را به ستوه آورده این است که تصور می شود مسایل و مشکلات معلول تجربه مستقیم هستند. ولی درواقع چنین نیست. آنها در اثر تجربه حاصل از به کارگیری روش تحلیلی به دست آمده اند. مسایل همانگونه با تجارب مرتبط هستند که اتم ها با میز. میزها تجربه شدنی اند ولی اتم ها چنین نیستند. مدیران با مشکلات مجزا روبرو نمی شوند بلکه با موقعیتی مواجه می شوند که شامل سیستم پیچیده ای از مشکلات به شدت درهم تنیده اند. من چنین موقعیتی را کلاف پیچ در پیچ می نامم.
بنابراین، رفتار یک کلاف (کلاف یک سیستم است) به چگونگی تعامل اجزا با هم بستگی دارد درست به همان شکلی که به چگونگی تعامل مجزای آنها به یکدیگر وابسته است. به هرحال یک تمرین مدیریتی معمول و رایج این است که کلافها را به صورت مجموعه ای از مسایل درنظر بگیریم، تا بتوانیم آنها را اولویت بندی کنیم و برخورد مجزایی با آنها داشته باشیم. مدیران معمولاً نمی دانند که چگونه به شکلی موثر با یک سیستم برخورد کنند. آیا کلافها را مجزا ببینند یا به صورت یک کل درنظر بگیرند. مدیران موثر، مسایل را حل نمی کنند، بلکه کلاف را محو می کنند. درعوض، مدیران غیرموثر به جای آنکه کلافها را مدیریت کنند آنها را پیچیده تر می کنند.
● روشهای برخورد با کلافها
چهار روش بسیار متفاوت برای مواجهه با مسایل و کلافها دردنیای واقعی وجود دارد:
▪ چشم پوشی کردن از جواب مسیله:
چشم پوشی کردن از مسیله (ABSOLUTION) و امید به آنکه مسیله به خودی خود حل شود.
▪ کم اثر کردن یا تحلیل دادن مسیله:
روش تحلیل دادن مسیله (RESOLUTION) انجام کاری که منجر به نتیجه نسبتاً خوبی شود به نحوی که قانع کننده باشد. درواقع نوعی روش بالینی (درمان) برای مواجهه با مسایل و کلافهاست. روشی که بر تجارب گذشته، سعی و خطا، قضاوت کیفی و آنچه که اصطلاحاً حس عمومی نامیده می شود تاکید زیادی می کند. این روش به جای تاکید بر عمومیت مسیله، بر منحصر به فرد بودن آن تمرکز دارد.
▪ حل کردن مسیله:
انجام کاری که بهترین یا نزدیک ترین نتیجه ممکن به بهترین وضعیت را دربرداشته باشد که درواقع نوعی بهینه سازی است. اساس روش حل کردن مسیله (SOLUTION) برمبنای نگرش تحقیقی به مسیله است. روشی که بر تجربه و آزمون، تجزیه و تحلیل کمی و حس غیرمعمول تکیه زیادی دارد. این روش به جای تاکید بر منحصر به فرد بودن مسیله به جنبه های عمومی آن تمرکز می کند.
▪ محو کردن مسیله:
طراحی مجدد اجزا یا محیط مربوط به آن، که مشکل را به وجود آورده است به صورتی که مشکل یا کلاف ناپدید شود و به سیستم اجازه دهد که در آینده بهتر از آنچه که امروز می توانست انجام دهد، عمل کند. به عبارت دیگر می توان این روش را ایده آل سازی نامید. در این روش به طور یکسان بر عمومیت داشتن و منحصر به فرد بودن مسیله تاکید می شود و تمامی شیوه ها، ابزارها و روشها (علمی یا بالینی) که بتوانند در فرایند طراحی کمک کننده باشند، به کار گرفته می شود.
تفاوت بین حل مسیله و محو کردن آن توسط مثال زیر نشان داده می شود. نوشتن این دستورالعمل که »قبل از روشن کردن کبریت، پوشش روی کبریتها را ببندید« بر روی جلد کبریتهای کتابی قدیمی، برای جلوگیری از پریدن جرقه کبریت در هنگام روشن کردن آنها، یک راه حل برای این مسیله به حساب می آید. ولی درعوض، تغییر جای ساینده کبریت از روی جلد به پشت آن، محو کردن خود مسیله است.
● نظامهای مرتبط با مسایل
یکی از بزرگترین زیانهای نظام آموزش رسمی آن است که دانش آموزان وادار می شوند تا باور کنند که هر مسیله ای می تواند در یک طبقه بندی نظام یافته مانند فیزیک، شیمی، زیست شناسی، روانشناسی، جامعه شناسی، سیاست و یا اخلاق جای بگیرد. در مدارس مدیریت، مسایل در قالب طبقه بندیهایی چون مالی، کارگزینی، روابط عمومی، تولید، بازاریابی، توزیع و خرید جای می گیرند. با تمام این وجود چیزی به عنوان یک مسیله نظام یافته (طبقه بندی شده) وجود ندارد. جهانی که در آن زندگی می کنیم به روشی که دانشگاهها، دانشکده ها و مدارس سازماندهی شده اند، نظم و ترتیب نیافته است. چنین تفکیکی، اطلاعاتی را درمورد ماهیت مسایل آشکار نمی کند، بلکه فقط ماهیت کسانی که آنها را در آنجا قرار داده اند را به ما می دهد. در مثال بعدی این مورد به روشنی آمده است.
تعدادی از استادان دانشگاه در برنامه خاصی که در همسایگی آنها ترتیب داده شده بود، شرکت کرده بودند. در ابتدای جلسه یکی از اعضا خبر ناگواری را اعلام کرد. خبر بدین قرار بود که صبح همان روز پیرزن 83 ساله ای که در همسایگی آنها زندگی می کرد و از اعضای فعال برنامه بود در گذشته است. آن روز صبح وی به تنها درمانگاه محل مراجعه کرده بود تا تحت معاینه معمول ماهانه قرار گیرد. پزشک به او گفته بود که سلامت است و بنابراین به خانه بازگشته بود. وی در هنگام بالا رفتن از پله های طبقه سوم به سمت منزل خود که در طبقه چهارم واقع شده بود، دچار حمله قلبی شده و فوت کرده است.
فضای اتاق ساکت شده بود. سکوت به تدریج توسط پزشک انجمن شکسته شد که می گفت »من به شما گفتم که به پزشک بیشتری برای درمانگاه نیاز داریم. اگر اینکار را کرده بودید، پزشک می توانست با تماس تلفنی به منزل بیمار مراجعه کند و چنین اتفاقی نمی افتاد«. پس از مدتی سکوت استاد اقتصاد گفت »همگی می دانیم که پزشکهای زیادی وجود دارند ولی آنها خصوصی اند و هزینه زیادی می گیرند و آن خانم وسعش نمی رسید که از آنها استفاده کند. اگر منافع رفاهی یا درمانی شهروندان ارشد وسیع تر بود، این اتفاق نمی افتاد«. دراین هنگام استاد رشته معماری پرسید که چرا آسانسور در تمامی واحدهای بیش از سه طبقه اجباری نشده است؟ سرانجام استاد امور اجتماعی اشاره کرد که آن پیرزن پسری داشته که وکیل موفقی بوده و در خانه ییلاقی وسیعی درحومه شهر با خانواده خود زندگی می کرده است. اگر پیرزن و پسرش با هم سازگاری داشتند و با هم زندگی می کردند، پله ای در آنجا وجود نداشت و اگر هم لازم بود، آنقدر پول دراختیار داشت که بتواند پزشک خصوصی بگیرد.
آیا این مورد، یک مسیله پزشکی، اقتصادی، معماری و یا اجتماعی است؟ خیر، هیچ یک از آنها نیست. این مورد، فقط یک مسیله است. این اوصاف فقط می تواند به نقطه نظرات و ذهنیت شخص نظاره گر به مسیله اشاره داشته باشند و چیزی درمورد ماهیت آن روشن نمی کنند.
طبقه بندی مسایل به رشته های مختلف، موجب می شود که افراد از زوایای مختلفی (رشته های مختلفی) به آن هجوم بیاورند. برای مثال هنگامی که یک مسیله به عنوان مسیله »بازاریابی« طبقه بندی می شود، در همان بخش بازاریابی نگاه داشته می شود. با وجود این مهم است که مدیران بدانند، بهترین جای برخورد با مسیله لزوماً جایی نیست که آن مسیله به وجود آمده است. برای مثال مشکل برنامه تولید شرکتی با تغییر انگیزه های کارکنان واحد فروش محو شد. نتیجه آن شد که هزینه تولید ترکیب محصول فروخته شده کاهش یافت و سود شرکت را خیلی بیشتر از آنچه که می شد ازطریق دستکاری برنامه تولید تغییر داد، افزایش داد. در مطالعه دیگری، یک مسیله جدی تولید که به علت فصلی بودن فروش کالاهای اصلی شرکت ایجاد شده بود، با افزودن یک محصول جدید به خط تولید که از همان فناوری برای تولید و توزیع استفاده می کرد ولی جهت افزایش و کاهش تقاضای آن برخلاف محصول اصلی شرکت بود، منتفی گشت.
البته تمامی زوایای نگرش به یک مسیله اثربخشی یکسانی ندارند ولی موثر ترین روش اغلب اوقات به سختی آشکار می شود. بنابراین، برای حل مسایل ابتدا می بایست آن را از زوایای مختلفی بررسی کرد. اغلب اوقات بهترین روش از ترکیب نقطه نظرات گوناگون و یک دیدگاه فرارشته ای به دست خواهد آمد. متاسفانه دانشگاهها و دانشکده ها، تعامل بین رشته ای و بین بخشی را کمرنگ می بینند و حتی آنهایی را که تمایل به تعامل بین دانشکده ای و دانشگاهی دارند، مجازات هم می کنند.1
منبع: SYSTEM DYNAMICS REVIEW
مترجمان: بهراد رنجبری و رسام مشرفی
پانوشتها:
1 - برای اطلاع بیشتر درمورد تقسیم بندی سیستم ها و بحث راجع به اهمیت مفهوم سیستم های باز و بسته به ترتیب به منابع زیر مراجعه کنید:
- KARL DEUTSCH,, TOWARD A CYBERNETIC MODEL OF MAN AND SOCIETY,SYNTHESE 7 (1948): 506-533, REPRINTED IN W.BUCKLEY, SOCIOLOGY AND MODERN SYSTEMS THEORY (ENGLEWOOD CLIFFS, N.J.: PRENTICE HALL, 1967)
- L. VON BERTALANFFY, THE THEORY OF OPEN SYSTEMS IN PHYSICS AND BIOLOGY, SCIENCE 3, (1950): 23-29. AND
- L. VON BERTALANFFY, GENERAL SYSTEM THEORY: FOUNDATIONS, DEVELOPMENT, APPLICATIONS (NEW YORK: BRAZILLER, 1968), AND J.G. MILLER, LIVING SYSTEMS (NEW YORK: MCGRAW - HILL, 1978).
2 - ترکیب یا سنتز به معنای مطالعه یک کل به عنوان ترکیبی از اجزاء نیست، بلکه یک کل به عنوان جزیی از یک سیستم بزرگتر موردنظر است. هرچند شبیه سازی رفتار اجزای یک سیستم درکی از رفتار اجزاء فراهم می کند ولی درکی از آن کل به دست نمی دهد.
منابع:
- ACKOFF, R.L. 1989. THE CIRCULAR ORGANIZATION: AN UPDATE. JOURNAL OF THE ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVES 3(1): 11-16
- BEER S. 1979. THE HEART OF ENTERPRISE. CHICHESTER, U.K.: WILEY.
- BEERS. 1981. BRAIN OF THE FIRM. 2D ED. CHICHESTER, U.K.: WILEY. ORIGINALLY PUBLISHED 1972.
- SENGUPTA, S.S, AND R.L. ACKOFF. 1965. SYSTEMS THEORY FROM AN OPERATIONS RESEARCH POINT OF VIEW. GENERAL SYSTEMS 10:43-48.
- WORK IN AMERICA: REPORT OF A SPECIAL TASK FORCE TO THE SECRETARY OF HEALTH, EDUCATION AND WELFARE. 1973. CAMBRIDGE, MASSACHUSETTS: MIT PRESS.

 


نوشته شده در : یکشنبه 6 تیر 1389  توسط : گروه10 .    نظرات() .